物流管理者の育て方　名選手、名監督にあらず

皆さんの会社では物流の管理者はきちんと育っていますでしょうか。最初に申しあげたいことは、物流実務と管理はまったく異種の仕事だということです。

これを前提に人財育成を進めていくべきなのです。よく現場作業を熟知している人が管理者になるべきだと言う人がいます。これは半分正解で、半分は間違です。

なぜならその人は現場作業については一流でも管理技術を身につけているかどうかは別問題だからなのです。

昔から「名選手、名監督にあらず」ということが言われています。プロ野球でもよくあることですよね。一流選手が監督になったとたんにチームはボロボロという現象。

会社の中に「管理者」の育成プロセスが無い限り、優秀な管理者が育つというとは稀です。現場実務の延長線上で管理者を考えては失敗します。もう一度言いますが、実務と管理はまったく別の仕事だからです。

では「管理」という機能はどのようなものなのでしょうか。一つには「目標管理」が挙げられます。この目標管理とは、会社の目標を受けて、自部門の目標を設定してそれを達成する活動です。

この目標管理の中には日々のルーチンワークと、特別な活動を要する方針管理があります。いずれの管理につきましても、部門のメンバーに徹底するとともに、一人ひとりに明確な役割を付与していくことが必要です。

二つ目に「人財育成」が挙げられます。チームの能力を底上げしていくためには人を育てていくことが不可欠です。

先輩作業者の仕事を見て体で覚えろ、といった昔ながらの方法で上手くいくとは限りません。何となくかっこよく聞こえるこの言葉、実は管理者の無能を表しているとも言えるでしょう。

三つ目に「安心して仕事ができる環境づくり」を挙げましょう。誰しも仕事をしていて不安に感じるようでは、本来持つ力を発揮することはできません。

そこで、チームのムードを作り、個々人が持つ力を１００％発揮できるような環境を作ってあげることが管理者の役割でもあるわけです。

四つ目は「収益管理」です。会社が儲かるためには各部門が儲かることが必要です。ところが多くの物流現場では今儲かっているのかどうかがわかっていない場合があります。

それは実務さえしっかりしていれば良い、という間違った考え方が会社の中にあるからです。数字を読めない人が管理者になってしまっているのです。

次回に続きます。


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